A empresa formada por médico de ese hospital
Desde
agosto de 2013, el Hospital San José ha cancelado más de $120 millones y
se prepara para pagar otros $100 millones a una empresa llamada Med
One, la que presta servicios de hospitalización domiciliaria. La
asignación se hizo sin licitación y Contraloría aún no toma razón de los
pagos. La medida causó controversia al interior del hospital, pues ya
existía un servicio similar y más barato operado por los funcionarios
del hospital, que la vieron como una externalización injustificada. El
director del recinto asegura que ambos servicios trabajan en paralelo y
que la inclusión de privados era necesaria.
En junio de 2013
CIPER reveló el sistema que reducía falsamente las listas de espera en
el Hospital San José a través de un policlínico que ni siquiera tenía
autorización sanitaria. Ahí, médicos recién egresados hacían el trabajo
de especialistas y recibían salarios más altos que lo que correspondía a
su experiencia (ver reportaje).
Por esa misma época, el hospital emprendía otra innovación, esta vez
para terminar los tratamientos de sus pacientes en sus domicilios y de
esa manera despejar camas que permitirían atender más personas. Para
ello, fichó a Med One, una empresa privada formada unos meses antes y
sin ninguna experiencia en el rubro, para prestar servicios de
hospitalización domiciliaria.
De esta manera, los pacientes podrían continuar su recuperación tras
una operación o recibir sus tratamientos en sus casas, atendidos por
técnicos paramédicos y enfermeras. El hospital ya contaba desde hacía
dos años con un sistema de hospitalización domiciliaria implementado con
funcionarios del hospital, el cual tenía un costo menor al que
mensualmente está desembolsando a Med One, ya que al igual que el
servicio de compras de camas al sistema privado, el servicio convenido
se paga aunque no se use. Y tal como otros servicios comprados
crecientemente al sector privado, el de hospitalización domiciliaria
despierta críticas dentro del sistema público.
Uno de los cuestionamientos se centra en uno de los dos socios que
crearon Med One, Nicolás Hasbún, pues era un médico a contrata en la
Unidad de Pre Alta Maruri, dependiente del Hospital San José, y se
retiró de la empresa justo antes de la firma del convenio. El recinto de
calle Maruri es el mismo policlínico del que trató el primer reportaje
de CIPER y el fundador de Med One es uno de los jóvenes doctores
cuestionados en esa ocasión. De hecho, Hasbún aparece mencionado en una
auditoría realizada por la Contraloría tras el reportaje, la que en una
primera etapa confirmó las denuncias e incluso fue más allá en sus
descubrimientos.
El informe preliminar fue enviado hace dos meses al hospital y sus
conclusiones son durísimas, al punto que los cuestionamientos no son
sólo administrativos sino que hay al menos un eventual delito. El
hospital tuvo la oportunidad de responder las imputaciones y se está a
la espera del informe definitivo de Contraloría.
EL PROGRAMA
El
Hospital San José tiene historia en la labor de hospitalización
domiciliaria. Con dos experiencias previas de trabajo con pacientes que
reciben cuidados paliativos o sus tratamientos post operatorios en sus
casas, en 2010 se lanzó un proyecto piloto para implementar un sistema de cuidados domiciliarios o atención domiciliaria.
La idea era mostrar resultados que justificaran su implementación.
Partieron con el tratamiento de las neumonías en domicilios, mientras se
iniciaba la campaña de invierno de ese año, y con el tratamiento de
infecciones urinarias y pielonefritis. A esto se sumó el trabajo sin
costo en la Fundación Las Rosas, para evitar que los ancianos llegaran a
los servicios de urgencia.
Cualquier médico podía incluir a sus pacientes en hospitalización
domiciliaria, manteniéndose a cargo y como responsable del paciente. El
foco del programa también estaba en potenciar la atención y las
consultas en centros de atención primaria, incentivando de esta manera
el trabajo en red y evitando que los pacientes llegaran al demandado
servicio de urgencias.
También se hablaba de la posibilidad de aumentar la cantidad de
cirugías, lo que significaba utilizar a su máxima capacidad los 11
pabellones con los que cuenta el hospital. De esta manera se generarían
más ingresos para el hospital por concepto de cirugía realizada, se
disminuiría la lista de espera y se reduciría la deuda hospitalaria. En
ese contexto, la posibilidad de tener más camas de pacientes recién
operados disponibles era vista como un argumento a favor de la
implementación de la hospitalización domiciliaria.
Los resultados del piloto fueron satisfactorios: los días de estada
de los pacientes en el programa eran cortos, no presentaban
complicaciones y muchas veces sólo era necesario una consulta médica,
comenta Silvana Santander, enfermera a cargo de la implementación del
plan piloto, quien agrega que la evaluación de los usuarios fue muy
buena. Santander ingresó a trabajar en 1998 al hospital, entre 2008 y
2011 fue la jefa de enfermeras, llamada Subdirección de Gestión del
Cuidado, y hasta que renunció en agosto de 2013 estuvo a cargo del
servicio de hospitalización domiciliaria.
Fonasa aprobó su puesta en marcha en agosto de 2011,
con la creación de nuevos cargos para conformar el equipo. Una técnico
paramédico y una enfermera hacían las visitas a domicilio, mientras
Santander hacía la coordinación desde el hospital. Entre 16 y 18
pacientes permanecían simultáneamente en el programa.
En esta primera etapa el programa beneficiaría a los usuarios
residentes en las comunas de Independencia, Conchalí y Recoleta,
pertenecientes a la población asignada al hospital, que en total es de
737.130 personas. De esta manera, la implementación del sistema de
hospitalización domiciliaria dentro del Hospital San José recogía el lineamiento ministerial desarrollado hace más de una década, que ha sido desarrollado por hospitales como el San Borja Arriaran, San Juan de Dios, Hospital Salvador, Hospital Gustavo Fricke, Hospital Van Buren, entre otros.
COMPRA DEL SERVICIO
Algunos recuerdan haber escuchado el rumor por primera vez el verano
pasado, otros en mayo de este año: a pesar de los buenos resultados del
programa de hospitalización domiciliaria, la dirección del hospital
estaba considerando comprar estos servicios a una empresa externa.
Santander dice que por esa época proyectaban ampliar el equipo de
hospitalización domiciliaria porque la demanda era cada vez mayor.
Además, estaban a la espera de más cargos que les asignaría Fonasa a
mitad de año para potenciar el equipo.
La noticia se confirmó a principios de junio, cuando el subdirector
médico, Rinaldo Basso, informó en una reunión de coordinación de la
campaña de invierno que se comprarían servicios externos de
hospitalización domiciliaria. La justificación y el momento para
informarlo eran propicios: gran parte de los tratamientos que realizaba
el equipo de Santander correspondían a neumonías y la idea era poder
aumentar la cobertura. Luego, esta noticia fue ratificada por el
subdirector administrativo, Sergio Vásquez.
“Ahí yo le dije por qué no contratamos gente, esto ha demostrado ser
rentable y eso va a ser mucho más barato que comprar servicios. Él y el
subdirector médico afirmaron que iban a hacerlo. Yo fui como pulga en la
oreja insistiendo en que me parecía que era un pésimo negocio, que era
mejor contratar a la gente para continuar con lo que estábamos haciendo y
ampliar nuestros equipos”, recuerda Santander.
Finalmente, en los primeros días de julio, Santander fue informada
oficialmente de que se iniciarían reuniones con distintas empresas para
evaluar sus propuestas. Tal como ocurría hasta ese momento, el nuevo
sistema estaría bajo el alero de la Subdirección de Gestión del Cuidado y
debería ser supervisado por un profesional de esa unidad.
Raúl
Vásquez, director del Hospital San José, afirma que la principal
justificación para externalizar el servicio de hospitalización
domiciliaria fue la necesidad de tener cobertura en las comunas más
alejadas del área asignada al hospital, es decir Lampa, TilTil, Batuco,
Colina e incluso Quilicura. La tasa de cobertura que tenía el sistema en
ese momento, de máximo 18 pacientes simultáneamente, era muy baja,
asegura Vásquez, y además no consideraba a los de dichas comunas.
Otros requisitos que debía cumplir la empresa era contar con
movilización propia, asegurar la prestación del servicio en horario de
hospital -de 08:00 a 22:00, incluyendo fines de semanas y festivos-, e
incluir los insumos en el servicio.
Las dos primeras empresas que presentaron sus ofertas fueron Clínica Medical Care y Linde HealthCare.
Estas empresas fueron contactadas por Ljubitza Richards, entonces
subdirectora de Gestión del Cuidado, para presentar sus cotizaciones,
tras conocer de sus servicios por internet o por su participación en
licitaciones de otros hospitales. Personas que participaron de esas
reuniones relatan que Linde, por ejemplo, ofrecía menos de 30 camas y en
ese momento tenía poca experiencia en el mercado de la hospitalización
domiciliaria. Clínica Medical Care, por su parte, pedía un precio mucho
más alto por el servicio. La tercera en presentarse fue Med
One, una empresa de hospitalización domiciliaria sin experiencia en el
mercado y que recién se había formado ocho meses antes.
EL NEGOCIO DE MED ONE
Giovanni Fernández Inserrato, 27 años, representante legal y socio
principal de Med One, asegura que al momento de formar su empresa, en
noviembre de 2012, no conocía al que en ese momento era su socio,
Nicolás Hasbún Scheel. Insiste, de hecho, en que aceptó formar esta
empresa con él simplemente porque un amigo en común le comentó que
Hasbún podría ayudarle a financiar su naciente proyecto empresarial.
Este desconocimiento, o inexperiencia como lo llama Fernández, podría
ser sólo una anécdota en la naciente carrera de un ingeniero comercial
en el mundo de los negocios si Nicolás Hasbún no hubiese sido médico de
la Unidad de Pre Alta de Maruri, dependiente del Hospital San José.
Hasbún formó parte de esta empresa entre noviembre de 2012 y fines de
junio de 2013, un mes antes de que el Hospital San José cerrara el
trato con la empresa de hospitalización domiciliaria, la que empezó a
vender sus servicios en agosto de ese año. Es decir, al momento en que
las empresas fueron contactadas para presentar sus cotizaciones al
hospital, Hasbún recién estaba saliendo de la sociedad.
Giovanni Fernández cursó entre 2009 y el primer semestre de 2013 la
carrera de Ingeniería Comercial en la Universidad Andrés Bello, dejando
pendiente su trámite de titulación y dos asignaturas. Actualmente figura
en los registros de esa universidad como alumno regular de la carrera
de Medicina Veterinaria. Posee además una empresa individual de
responsabilidad limitada llamada Servicios Médicos Giovanni Fernández
Inserrato EIRL, Servicios Médicos GFI o MedHelp EIRL, inscrita en abril
de 2013 con un capital de $500.000.
Fernández
destaca a la enfermera jefe de Med One, Daniela Luna Ruiz, egresada de
la Universidad de Los Andes, como su brazo derecho y su apoyo técnico en
la formación de la empresa, descartando cualquier participación de
Hasbún en el desarrollo de su negocio. Asegura tajante que
“lamentablemente” Hasbún no hizo gestiones a favor de Med One para
presentarse ante el equipo directivo del hospital. Fernández describe la
relación con Luna como una alianza estratégica, en la que ella aporta
sus años de experiencia en la UCI-UTI de la Clínica Dávila a la veta
comercial de él.
Tras la insistencia de CIPER en aclarar la supuesta ignorancia que tendría respecto a su socio, Fernández
asegura que sólo supo que Hasbún era médico al leer la escritura de
conformación de la sociedad, pero que no sabía ni le importó saber dónde
trabajaba. Lo importante para él era completar el millón de pesos de capital inicial de la sociedad.
Es decir, según la versión de Fernández, sus planes eran contratar
personal de enfermería, montar una empresa y comenzar a hacer negocios
con instituciones de salud públicas y privadas, pero no tuvo otra
alternativa para juntar 1 millón de pesos que asociarse con una persona
que no conocía. Por otra parte, en una presentación subida a internet en
diciembre, Fernández asume como una de las fortalezas de su empresa que
su socio es médico y que ha trabajado por dos años en el sistema de turnos.
Nicolás Hasbún (29 años) se tituló de médico en Cuba y revalidó su
título en la Universidad de Chile. Actualmente está realizando su beca
de especialidad en cirugía en Maruri, realiza turnos una vez a la semana
y tenía un contrato hasta el 31 de diciembre de 2013 con el Hospital
San José. CIPER intentó contactarlo pero no fue posible comunicarse con
él.
“En un momento le dije (a Hasbún) me vas a tener que disculpar pero yo no te conozco entonces no quiero tratar contigo,
por eso decidí tener alguien de confianza a mi lado”, relata Fernández.
En ese momento, el 27 de junio de 2013, sale Hasbún de la sociedad e
ingresa José Antonio Araos San Martin, 26 años, ingeniero comercial de
la Universidad Santo Tomás. El monto por el que Hasbún vendió su
participación en la sociedad fue $490.000. En este caso, Fernández
invitó a trabajar con él a un colega a quien conocía bastante y con
quien jugaba rugby de manera habitual.
El director del hospital dice que conoció la información respecto a
la relación de un médico de Maruri con la empresa Med One sólo cuando
revisaron los antecedentes del tema tras recibir la solicitud de
entrevista de CIPER. “No lo veo relevante. Está dentro de la legalidad,
lo vimos con los abogados, Hasbún no tiene cargo directivo dentro del
hospital, puede formar este tipo de empresas, no tiene ningún
impedimento. A los que les corresponde revisar estos antecedentes es a
la unidad jurídica y de licitaciones, de la subdirección de operaciones.
Si dentro de la escritura no hay nada ilegal, a mí me pasan el contrato
y yo firmo, no puedo estar leyendo todas las escrituras”, concluye.
Con sólo ocho meses de existencia, Med One convenció en sus
presentaciones al equipo directivo del hospital, conformado por el
director Raúl Vásquez, el subdirector administrativo Sergio Vásquez, el
subdirector médico Rinaldo Basso, la subdirectora de Gestión del Cuidado
Ljubitza Richards y el jefe de Gestión de Camas Rodrigo Gutiérrez, de
que era la mejor opción para ofrecer un servicio similar al que ya
estaba instalado en el hospital hacía dos años. En esas reuniones
también estaba presente Silvana Santander y la enfermera supervisora de
la unidad broncopulmonar, Gabriela Muñoz.
“Si bien yo no tenía tanta expertise, teníamos el currículum
de Daniela que nos avala y tenemos todo un proyecto creado, y en base a
eso nos eligieron a nosotros. Esto es lo mismo que tener a dos
vendedores con el mismo dulce, ante eso el que va a ganar es el que
vende mejor el dulce”, argumenta Fernández.
Uno de los puntos fuertes de su oferta, asegura Fernández, es la utilización del software Med File, que
les permitiría a los especialistas del hospital revisar en línea las
curaciones que realizaba alguno de sus seis profesionales (cuatro
enfermeros y dos paramédicos) en los domicilios de los pacientes,
utilizando los tres automóviles de los que dispone la empresa. A
diferencia del sistema desarrollado desde 2011, Med One no realiza el
tratamiento de patologías agudas y sólo ofrece el servicio de curaciones
de heridas complejas o post quirúrgicas y cambio de sondas.
Fernández relata que la reunión con el San José se gestó a partir de los “miles” de mails que
ha enviado a distintos servicios de salud públicos y privados. De ser
así, en el caso del San José, esos correos solicitando entrevistas para
mostrar el servicio que podrían ofrecer habrían llegado mientras el
socio Nicolás Hasbún atendía pacientes en el hospital.Med One no es la única empresa que fue formada por Hasbún y que tuvo relación con el Hospital San José. El 13 de marzo de 2012, Nicolás Hasbún junto a Manuel Madariaga Venegas y José Manuel Ríos Núñez formaron la sociedad Mahari Importaciones Médicas Limitada, con un capital de $6 millones. El objeto de la sociedad sería la compraventa, arriendo o concesión de equipos e insumos médicos.
El 10 de octubre de 2012, Hasbún y Ríos vendieron su participación en la sociedad a Madariaga, transformándose en una empresa individual de responsabilidad limitada. Poco después de su retiro, el Hospital San José decidió adquirir sin licitación cinco ventiladores mecánicos a Mahari por $83,3 millones, IVA incluido. La orden de compra fue emitida al mediodía del 24 de diciembre, es decir poco antes de que comenzara el feriado de Navidad. El apuro no sirvió, pues la compra resultó un fracaso.
El director Raúl Vásquez explica que a esta empresa se le habían solicitado máquinas de anestesia nuevas, de marca Dräger, según las especificaciones que habían entregado los mismos anestesistas del hospital. Sin embargo, lo que llegó fueron máquinas usadas, reacondicionadas, por lo que se devolvieron a la empresa, sin realizar contrato, ni recepción de factura, ni pago alguno.
SIN LICITACION
El convenio con Med One se cerró durante el mes de julio, sin considerar licitación pública, ni privada, ni convenio marco, sino a través de un trato directo. En la información publicada en el portal Chile Compra no se incluye la resolución que establece el trato directo entre el Hospital San José y Med One, contraviniendo el artículo 57 del Reglamento de la Ley de Compras Públicas, que obliga a los compradores a publicar la resolución que establece dicha modalidad de compra. Vásquez asegura que la resolución no ha sido publicada porque fue enviada a Contraloría, junto al borrador del contrato y la boleta en garantía por $20 millones que entregó Med One, para su toma de razón, por lo que los tiempos para regularizar esta situación escapan de sus manos. Consultados por CIPER, en Contraloría no pudieron entregar información sobre el documento, ya que desde el hospital no entregaron antecedentes precisos que permitiera rastrear en sus bases de datos la fecha en que habría sido ingresado el oficio.Entre el Hospital San José y la empresa Med One, por lo tanto, hasta el momento no existe un contrato firmado para la prestación de este servicio. “Nos encantaría poder concretarlo (el contrato), por un tema de formalidad es lo que nosotros queremos”, dice Fernández, refiriéndose a que les sería más útil en términos financieros.
No se hizo licitación para la contratación de este servicio, afirma el director del hospital Raúl Vásquez, “por la urgente necesidad del servicio que estábamos pasando en esa época”. Asegura que no había camas disponibles y que alrededor de 40 pacientes recién operados debían ocupar camas de otros servicios. Es enfático en señalar también que el sistema que estaba implementado en el hospital no daba abasto con la demanda que tenían.
(Fuente: www.medone.cl)
La segunda factura fue entregada al hospital el 1 de octubre por un total de $62.118.000 (IVA incluido), correspondiente a 900 visitas, monto que fue cancelado el 4 de diciembre. Respecto a este pago, no hay orden de compra en la página web de compras públicas.
El pago atrasado de las últimas facturas, correspondientes a los servicios de octubre y noviembre, ha sido un asunto complicado para Med One. Al ser una empresa pequeña han debido poner dinero de sus bolsillos o pedir préstamos para garantizar su funcionamiento y cumplir con los requerimientos del hospital, cuenta Fernández.
Las facturas de octubre y noviembre están pendientes de pago ya que no hay caja para cancelarlas y se ha debido privilegiar estar al día con otros servicios más críticos para el funcionamiento del hospital, asegura Vásquez. En Mercado Público aparece una orden de compra que tramita el pago de $100 millones a Med One, con fecha 6 de noviembre de 2013, sin especificar tampoco a qué servicios corresponde. Vásquez explica que este documento es para cubrir presupuestariamente las prestaciones que se están realizando actualmente.
En resumen, el Hospital San José ha desembolsado hasta la fecha más de $120 millones por un servicio por trato directo que comenzó a operar hace cuatro meses, pero cuyo contrato aún no es aprobado por la Contraloría.
Aunque las facturas se aprueban luego de que el subdirector médico Rinaldo Basso revisa las fichas de los pacientes atendidos ese mes, el servicio se cobra a pesar de que no se hayan realizado todas las atenciones contratadas, tal como ocurre en el sistema de compra de camas al sistema privado (o extrasistema). “Se ocupe o no se ocupe, yo igual tengo una enfermera, a ella le tengo que seguir pagando lo mismo, no le bajo el sueldo, también tengo que mantener una cantidad de stock de insumos semanal que no es menor. Es lo que ellos nos pidieron”, argumenta Fernández.
Vásquez confirma que durante agosto se atendió a menos de 30 pacientes porque fue el primer mes de operación de Med One. ¿No era, sin embargo, la alta demanda la que motivaba la compra sin licitación? “La tasa ha ido subiendo a medida que la misma gente se ha ido acostumbrando al sistema”, responde Vásquez. Agrega que las patologías más tratadas son pie diabético y las relacionadas con atención geriátrica.
“Seguimos teniendo lleno el sistema de hospitalización domiciliaria y nos siguen faltando cupos porque no tenemos más camas internas”, agrega respecto a la condición actual del sistema, pero luego menciona que sólo están utilizando seis de los 11 pabellones con los que cuenta el hospital. Es decir, la cantidad de pacientes post operados a los cuales atender habría crecido más del doble pero sin usar toda la capacidad del hospital.
Med One estaría atendiendo a más de 35 pacientes mensualmente. Vásquez asegura que incluso han debido pedir sobrecupo ya que han tenido 40 pacientes esperando por ser atendidos en hospitalización domiciliaria. CIPER solicitó revisar los archivos con el respaldo de cada atención realizada por Med One para chequear la cantidad de atenciones realizadas. El hospital sólo entregó el dato de que entre agosto y noviembre se realizaron 2.394 atenciones. Es decir, 598 visitas en promedio por mes. En agosto fueron 423 y 608 en septiembre, lejos de los 930 y 900 de las facturas cobradas.
Y aunque el servicio se licitará, al término de esta investigación las bases aún estaban en etapa de redacción. Vásquez comenta que en estas bases se incluirán aspectos como que la empresa cuente con vehículo propio para realizar las visitas, ofrezca un sistema de ficha clínica electrónica en línea para revisar el tratamiento recibido por el paciente, GPS instalado para el monitoreo de los vehículos, garantice las visitas a las comunas apartadas de la zona norte de Santiago y la inclusión de todos los insumos que deba ocupar el paciente para ser atendido. Es decir, todas las ventajas que ofreció tener Med One en las reuniones con el equipo directivo y que tiene actualmente implementadas.
Profesionales que participaron de las numerosas presentaciones de Med One coinciden en calificar su presentación como la mejor de las tres opciones, con un alto nivel de preparación y conocimientos técnicos de las necesidades del hospital, a pesar de no tener experiencia en el rubro y demostrar poca solvencia económica. Tanto es así, que el área jurídica del hospital fue consultada sobre la posibilidad de entregar algún certificado respecto al convenio que estaba en conversaciones para que la empresa pudiera presentarlo en instituciones bancarias y de esa manera poder gestionar créditos, solicitud que no se aceptó.
LAS CRÍTICAS AL SISTEMA
Cuando se comenzó a implementar este servicio con personal del hospital, todos los insumos, medicamentos y todo el tratamiento que se hacía al paciente tenía que financiarlo el hospital, lo que a todas luces lo hacía un mal negocio. Pero a partir de este año, la hospitalización domiciliaria comenzó a ser una prestación valorada, es decir, cubierta por Fonasa, que paga al hospital $17.200 por cada cama utilizada. Este pago por parte de Fonasa se mantiene aunque la prestación esté cubierta por una empresa externa.
(Fuente: complejohospitalariosanjose.blogspot.com)
Así, por ejemplo, la visita de una enfermera, una técnico paramédico y el chofer un día domingo (el día más caro por ser pagado con horas extras) tenía un costo de $11.680. Un día hábil, considerando sólo el sueldo de estas mismas tres personas, costaba $9.728. A esto se debe sumar los insumos y medicamentos utilizados para el tratamiento de, por ejemplo, la pielonefritis o infección urinaria, que tenía un total de $1.347 por visita. Otra de las atenciones más comunes, la curación de pie diabético, tenía un costo en insumos de $15.515 por visita, y la enfermedad pulmonar obstructiva de $26.430. Es decir, la atención más cara que estaba realizando este equipo en el día más caro podría llegar a costar $38.110, menos de los $58.000 que cobra Med One, independiente de la atención y el día.
El costo por horas extras realizadas y la falta de movilización para realizar las visitas son dos críticas que algunas fuentes comentaron a CIPER respecto del sistema que tenía implementado el hospital. Silvana Santander refuta este argumento señalando que los funcionarios estaban contratados en los cargos que ocupaban dentro del equipo, por lo que el grueso de su sueldo no correspondía a horas extras. Estos cargos eran diurnos por 45 horas de lunes a viernes, sin considerar fines de semana. Por lo tanto, para cumplir el tratamiento durante sábado y domingo, efectivamente se debieron pagar horas extras. En esos casos, se cancelaba sólo el tiempo que ocupaba el funcionario efectivamente en la visita. La hora extra de una enfermera cuesta en promedio $7 mil y $2 mil aproximadamente la de un técnico en enfermería.
“Descarto absolutamente que el costo haya sido justificación para contratar a esta empresa. La suma de las tres personas contratadas en el programa era $4 millones mensual, máximo, sumándole el chofer. Y este año que estaba valorado fue absolutamente rentable. Aunque nos hubiesen doblado el personal, es decir fuéramos seis, aun así seríamos más baratos. Además, esto genera ingresos al hospital, porque Fonasa paga esa prestación, por tanto de todas maneras era más barato”, replica Santander.
Respecto a los $17.200 que sigue pagando Fonasa, Vásquez asegura que no alcanza a cubrir los costos, al igual que la gran mayoría de las prestaciones valoradas por Fonasa, las que estarían subvaloradas.
Raúl Vásquez enfatiza que la movilización para realizar las visitas sí era uno de los problemas que presentaba el sistema del hospital. El equipo de Santander ocupaba regularmente una de las dos camionetas del centro asistencial para hacer las visitas a los domicilios, a pesar de que no era exclusivo para este servicio. El proyecto de hospitalización domiciliaria consideraba tener dos móviles propios, lo que permitiría a la enfermera y a la técnico hacer de manera más eficiente las visitas.
Vásquez replica que no era factible ingresar un nuevo vehículo a la dotación del hospital ya que, por una restricción presupuestaria, eso significaría retirar una ambulancia del hospital. Es decir, no se puede sumar un vehículo extra a menos que desde el Ministerio de Hacienda den autorización para ampliar la dotación. A eso se suma la necesidad de contratar más choferes.
Una que vez que la decisión de externalizar el servicio ya no tuvo vuelta atrás, Santander y su equipo hicieron algunas observaciones. La primera fue que el número de 30 camas comprometido con la empresa era muy alto para una empresa que estaba partiendo. Por su experiencia de dos años en el sistema, aseguró que no habría esa cantidad de pacientes disponibles. También mencionó la importancia de tener médicos referentes que se relacionaran con la empresa, quienes se hicieran responsables del tratamiento recibido por los pacientes y diera indicaciones de ser necesarias, además de tener a una enfermera del hospital que fuera la coordinadora.
El equipo de Santander hasta julio de este año recibió 585 solicitudes de ingreso de pacientes a hospitalización domiciliaria. De ellos, 69 correspondieron a las comunas de Colina, Lampa, Batuco y TilTil, los que a pesar de no estar efectivamente dentro de su programa, recibían atención que era coordinada con los consultorios respectivos de cada comuna. De esta manera, esos pacientes eran atendidos, pero por personal de la atención primaria.
EQUIPOS PARALELOS
Med One comenzó a vender sus servicios al Hospital San José el 1 de agosto de 2013. En ese momento, todos los pacientes que estaba tratando el equipo de Santander pasaron a estar a cargo de Med One. El equipo de enfermeras del hospital cumpliría una función supervisora de lo realizado por la empresa, realizando visitas a las casas para evaluar los tratamientos, y de coordinación de los ingresos y egresos.Raúl Vásquez afirma que la contratación de Med One no significó que el equipo interno se haya desmantelado. La idea, asegura, era que la empresa complementara la atención de las comunas más alejadas con el trabajo que estaba desarrollando el equipo del hospital. Actualmente, el equipo interno lo conforman dos enfermeras y dos técnicos paramédicos, que fueron contratados con los cargos que entregó Fonasa a mitad de año. Ellos realizarían la coordinación con los profesionales de Med One y las curaciones avanzadas de heridas y kinesiología a pacientes traumatológicos, principalmente en las zonas aledañas al hospital, según el director. Falta, dice Vásquez, contratar a un conductor y a un médico que cumpla 22 horas a la semana de supervisión de los pacientes desde el hospital. Este equipo, agrega, no atiende a más de 15 pacientes.
Tras dos semanas de trabajo con la empresa, en las que hubo algunas diferencias de criterio respecto al tratamiento de algunos pacientes, Silvana Santander informó que no seguiría en la coordinación del trabajo con Med One. Su salida definitiva del equipo fue el 14 de agosto y su renuncia fue efectiva desde el 3 de octubre, poniendo fin a 15 años de trabajo en el Hospital San José.
Vásquez
asegura que siempre estuvo pensada la contratación de la empresa como
un complemento al equipo de Santander, que estaría bajo su supervisión,
pero sin comprar más camionetas para realizar las visitas. En
septiembre, cuando la primera factura de Med One llegó al hospital,
también presentó su renuncia Ljubitza Richards, asumiendo en la
subdirección de Gestión del Cuidado Cristian Gálvez, presidente de la
Asociación de Funcionarios del Hospital San José. Gálvez es quien ahora
está a cargo de la supervisión tanto del equipo interno como del trabajo
de la empresa.El director del hospital asegura que no ha recibido reclamos por parte de pacientes ni del grupo médico ni de la subdirección de Enfermería y que el reingreso de pacientes al hospital ha sido casi nulo. A partir de la experiencia adquirida en el San José y la buena recepción que ha tenido por parte de los pacientes, cuenta entusiasmado Giovanni Fernández, ahora están en conversaciones con la Posta Central y el Hospital El Carmen de Maipú para vender sus servicios.
Vásquez, por otro lado, comenta que está trabajando con Cristián Gálvez en la implementación completa del sistema de hospitalización domiciliaria al interior del hospital. “Si en abril, mayo nos damos cuenta de que este equipo potenciado con una camioneta puede cubrir todas las necesidades y logramos tener igual o mejor cobertura que la empresa externa no te quepa duda que vamos a botar el sistema de externalización, pero por el momento no podemos porque ya tenemos más de 40 pacientes acostados. Si lo podemos complementar también lo vamos a evaluar”, concluye, lo que significaría rearmar un sistema de atención hospitalaria que ya estaba funcionando, incluyendo la solicitud, que fue negada en un principio, de ampliar la flota de vehículos que permitiría tener un mejor servicio y sin pagar un peso a empresas externas que prestaran el mismo servicio.
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